Eignungsdiagnostik

Genau einschätzen zu können, welche Fähigkeiten, Kompetenzen und/oder Potenziale ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft hat und wie er oder sie sich entwickeln wird, ist seit Jeher eine der wichtigsten Fragen der Eignungsdiagnostik. Sich allein auf Zeugnisse und Einstellungsinterviews zu verlassen, bringt aber nicht den gewünschten Erfolg.

So werden in Deutschland unter anderem Assessment Center (AC) eingesetzt. Doch Assessment Center haben Schwachstellen:

  1. Wenn ein Kandidat zu Beginn einen guten Eindruck hinterlässt, so haften die Beobachter (unbewusst) in den nachfolgenden Übungen daran fest. Der so genannte „Hab-Effekt“. Bei einem „guten“ Kandidaten werden die Schwachstellen nicht mehr gesehen und dem „schlechten“ werden weniger Chancen eingeräumt.
  2. Ein weiterer Punkt ist die Selbstbestätigung (self-fullfilling-prophecy). Nicht selten wählt eine Führungskraft als Beobachter ihren zukünftigen Mitarbeiter aus. Das führt zu „blinden Flecken“ die später eine objektive Beurteilung der Leistung stark beeinträchtigen.
  3. Wirklich gute Assessment Center sind teuer und oft nur noch in Ausnahmefällen zu finanzieren. Auch werden zu oft schlecht oder nicht ausgebildete Beobachter eingesetzt. Das macht die Ergebnisse in der Regel unbrauchbar und rechtlich angreifbar.

Es gibt eine Alternative!

Seit einigen Jahren werden in der Personalauswahl und in der Personalentwicklung computergestützte Verfahren eingesetzt, die gegenüber dem klassischen AC deutliche Vorteile bieten.

Preis-Leistungs-Verhältnis: Diese Programme kosten nur den Bruchteil eins ACs und haben in der Regel eine höhere Validität und Reliabilität.

  1. Die Genauigkeit übertrifft in vielen Merkmalen ein AC.
  2. Der Hab-Effekt entfällt, weil Beobachter nicht erforderlich sind.
  3. Der Test kann überall durchgeführt werden, so dass Stresselemente, die sonst ein Ergebnis verfälschen können, entfallen.
  4. Das am weitesten entwickelte Verfahren ist DNLA. Die Abkürzung dieses Expertensystems steht für „The Discovery of Natural Latent Abilities“ (Das Entdecken der natürlichen verborgenen Fähigkeiten). Damit rückt bereits die zentrale Philosophie dieses Expertensystems in den Mittelpunkt. Jeder Mensch hat Fähigkeiten. Diese gilt es zu erkennen.

Zertifizierung nach DIN 33 430

2002 erhielt DNLA eine Zertifizierung des Verbands für Qualitätsmanagement und Qualitätsstandards, nachdem es von der Qualitätsgemeinschaft der intenationalen Wirtschaftstrainer einer umfangreichen Testreihe unterzogen wurde. Diese Zertifizierung wurde 2007 durch das Deutsche Normenzentrum für Organisations- und Prozessdiagnostik e.V. bestätigt.

Am 16. Oktober 2011 bestätigt das Deutsche Normenzentrum für Organisations- und Prozessdiagnostik e.V. erneut, dass der DNLA – Prozess hinsichtlich der Planung von berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen, der Auswahl, Zusammenstellung, Durchführung und Auswertung von Verfahren und der Interpretation der Verfahrensergebnisse nebst Urteilsbildung die qualitativen Anforderungen der DIN-Norm 33430 für berufsbezogene Eignungsbeurteilungen in einem Prozessaudit erfolgreich nachgewiesen hat.

Die Zertifizierung ist beim Verband für die Akkreditierung von Zertifizierungsorganisationen e.V. registriert unter der Nummer 120/11 und bis zum 16. Oktober 2014 gültig.
Prof. Dr. Walter Simon / DNOP-Präsident

Wissenschaftliche Basis

Die Basis des DNLA-Verfahrens geht auf Untersuchungen des Max-Planck-lnstituts in München zurück. Im Bereich „Berufliche Erfolgsforschung“ konnten die wesentlichen Faktoren bestimmt werden, die einen hohen Einfluss auf das Arbeitsverhalten haben.

Beispiel: Eigenverantwortlichkeit, Selbstvertrauen, Motivation, Kontaktfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Kritikstabilität.

Auf Grund dieser Erkenntnisse wurden verschiedene DNLA-Vorläufer entwickelt, um Anwendererfahrungen in der Praxis zu sammeln. Nach einer mehrjährigren Entwicklungs- und Erprobungsphase wurde DNLA verschiedenen wissenschaftlichen Untersuchungen unterzogen. Schließlich entstand daraus das heutige Verfahren, das mittels Fragen, die am Bildschirm durch einfaches Anklicken vom Mitarbeiter oder der Führungskraft beantwortet werden, zu Ergebnissen kommt. Das Antwortverhalten liefert alle Informationen, um verlässliche Aussagen über die Stärken und eventuellen schwächeren Bereiche der sozialen Kompetenz und der Führungsqualität zu geben.

Individuelle Profile

Eine häufig gestellte Frage: „Aber es kann doch nicht sein, dass alle Mitarbeiter mit den gleichen Profilen verglichen werden? Der Kreditsachbearbeiter unterscheidet sich doch in den Anforderungen von denen, die an einen Automobilverkäufer gestellt werden müssen.“

Das ist richtig. Recht früh erkannte man, dass sich erfolgreiche Führungskräfte in der Ausprägung ihrer sozialen Kompetenz gleichen. Sie unterscheiden sich aber deutlich von erfolgreichen Verkäufern oder von lT-Fachleuten.

Die Weiterentwicklung dieser Kenntnisse führte zu einem weiteren Meilenstein in diesem System. Über 250 Anforderungsprofile decken alle beruflichen Situationen ab und können zudem noch auf die jeweilige Position fein abgestimmt werden.

Zur Erstellung der Profile werden Umfeld- und Arbeitsbedingungen ebenso mit einbezogen wie die Position (berufliche Ebene). Außerdem kommen bei Führungskräften die Anforderungen an die Kooperationsfähigkeit, der Umfang der Verantwortung für Entscheidungen und Investitionen, sowie die Qualifikation der Mitarbeiter zum Tragen. Das bedeutet: Der Marktbereichsleiter wird mit einem identischen Profil verglichen und ebenso der Leiter oder die Mitarbeiter der Kreditabteilung.

Auch die Branche wird bei der Profileinstellung berücksichtigt. So wird der Personalleiter einer Bank nicht mit dem Profil eines Personalleiters aus einem Produktionsbetrieb verglichen, sondern mit einem, das seinen Anforderungen entspricht.

Auch bei den Analysen für Auszubildende, Verkäufer, Job-Starter, Führungskräfte etc. werden entsprechende Profilvorgaben berücksichtigt.

Personalverantwortliche schätzen das System, weil sich in wenigen Augenblicken für die jeweilige Position Profilvorgaben erstellen lassen, die die Anforderungen an den Arbeitsplatz exakt widerspiegeln.

DNLA wird sowohl bei der Einstellung neuer Mitarbeiter eingesetzt, als auch für die professionelle Personalentwicklung langjähriger Mitarbeiter und Führungskräfte. Dieses Expertensystem ermöglicht verlässliche Voraussagen über die Entwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften.

Bei Mitabeitern, die man schon lange kennt und gut einschätzen kann, ist es eine ideale Ergänzung. Man erhält Informationen über Potenziale, die vorher nicht aufgefallen sind oder übersehen wurden. Ist uns bewusst, wie viele Talente in Unternehmen verloren gehen, weil sie nicht entdeckt werden und so auch nicht zum Erfolg beitragen können?

Auch bei der Einführung einer leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung (LEV) stellt dieses System eine große Hilfe dar. Es können Bereiche erfasst werden, die bis dato kaum oder gar nicht gemessen werden konnten. Die Vertriebsleistung eines Mitarbeiters zu erfassen, ist weniger schwierig. Um aber die Servicequalität, das kundenorientierte Verhalten eines Mitarbeiters in einer Geschäftsstelle zu messen, fehlen in der Regel die Instrumente. Durch DNLA können die vorhandenen und nicht vorhandenen Servicequalitäten der Mitarbeiter, ermittelt werden. Außerdem wird aufgezeigt, was der Einzelne tun kann, um seine Fähigkeiten zu verbessern.

DNLA-Managementanalyse: Führungsqualität

Man stößt an Grenzen, wenn man die Führungsqualität in das Beurteilungssystem einbeziehen will. Die Beurteilung durch die Mitarbeiter als Bewertungsmaßstab scheidet aus. Die durch den nächsten Vorgesetzten stellt auch keine zwingende Alternative dar. Hier bietet DNLA eine sinnvolle Alternative, da es absolute Neutralität bietet Es steht ein Programm zur Verfügung (DNLA-Management), mit dem in drei Bereichen 25 Führungsfaktoren gemessen werden, die für jede Führungskraft heute zwingend notwendig sind.

Acht Dimensionen zeigen, wie die Führungskraft mit den eigenen Mitarbeitern umgeht.

DNLA-Managementanalyse: Kooperation und Konsens

Die Auswertung zeigt auf, wie die Führungskraft im Umfeld mit gleichgestellten Kollegen oder überstellten Führungskräften klarkommt. Diese Werte sind von Bedeutung, weil davon abhängig ist, ob die Führungskraft Beziehungen aufbauen kann und den notwendigen Einfluss auf andere hat.

DNLA-Managementanalyse: Unternehmerisches Denken und Handeln

Diese Dimensionen zeigen auf, ob sich die Führungskraft „unternehmerisch“ verhält. Es kommt immer stärker darauf an, dass alle Führungsebenen so handeln, als ginge es um das eigene Unternehmen.

DNLA-Analyse Verläuferpotenzial: Vertriebspotenzial

Eine häufig gestellte Frage ist auch, ob mit DNLA die Vertriebsleistung schnell und effektiv zu verbessern ist? Gerade zur Optimierung der Vertriebsleistung ist dieses System gut geeignet. Es unterstützt die Führungskräfte und internen Trainer bei der Qualifizierung ihrer Mitarbeiter.

Der Erfolg eines Verkaufs-Beraters hängt von drei Komponenten ab: Der fachlichen Qualifikation, dem verkaufstechnischen/-taktischen Verhalten und der sozialen Kompetenz, wobei dem letzten Punkt ein starkes Gewicht zufällt. Ein Berater kann trotz ausgezeichneter Produktkenntnisse wenig Erfolg haben, weil er Defizite in einem oder mehreren Faktoren der sozialen Kompetenz hat.

Benchmarks und Team-Integration

Benchmarks mit anderen Teilnehmern oder Teams können erstellt werden. Solche Vergleiche sind hervorragend geeignet, um zu erkennen, worin sich der erfolgreiche vom weniger erfolgreichen Vertriebsmitarbeiter unterscheidet. Man erkennt exakt, wo angesetzt werden muss, um schwächeren Mitarbeitern Hilfestellung zu geben.
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